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迷失自我的五大誤區(qū)和走出誤區(qū)的三大對策

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來自: 楊衛(wèi)平 發(fā)布于: 2017-03-16 09:16:36

  自我認(rèn)知的五大誤區(qū):

  誤區(qū)一:自己最了解自己。

  對于身體的健康狀況,我們會主動征詢醫(yī)生的判斷并遵從相應(yīng)建議。但對于職業(yè)的健康狀況,許多高管卻不愿意聽取其他資深高管和外部專家的判斷和建議。許多領(lǐng)導(dǎo)者自我認(rèn)識時,關(guān)注的視角是局限且淺層的。而具備豐富商業(yè)經(jīng)驗和人生閱歷的旁觀者,能夠從更綜合的視角幫助領(lǐng)導(dǎo)者審視其領(lǐng)導(dǎo)效力、挑戰(zhàn)并完善其自我認(rèn)知。

  誤區(qū)二:盲目復(fù)制已知世界的最佳實踐。

  評估高管的領(lǐng)導(dǎo)力有兩個很重要的視角:就是管理者分別在已知世界、未知世界的生存能力的強(qiáng)弱。很多高管簡單的認(rèn)為職業(yè)發(fā)展就是找到自己過去得以成功的某些最佳實踐并在新的環(huán)境下復(fù)制。在一次與美國UL(Underwriters Laboratories Inc.)公司的全球CEO基思威廉姆斯(Keith E. Williams)交流時,我們談到他曾工作過23年的通用電氣(GE)培養(yǎng)出了超過170位財富500強(qiáng)企業(yè)的CEO,而據(jù)他坦言,絕大部分離開通用電氣的高管在第一份工作中都遭遇了試圖復(fù)制通用電氣最佳實踐而撞南墻的慘敗。

  深入探究,領(lǐng)導(dǎo)者復(fù)制原有經(jīng)驗而導(dǎo)致失敗,其根源在于盲目地活在過去的成功模式中,局限于已知世界形成的模式。

  誤區(qū)三:成王敗寇的過山車心態(tài)。

  許多高管對自己的評價像坐過山車:因為偶然嘗試的成功而自視過高,由于必然遭遇的挫折而自怨自艾。職業(yè)經(jīng)驗的多樣性與曲折性往往決定了一位高管在面對未知境況時的心態(tài)和應(yīng)對的能力,也就是持續(xù)獲得成功的能力。在為一家中國房地產(chǎn)十強(qiáng)的區(qū)域總經(jīng)理高管評估的項目中發(fā)現(xiàn):許多高管都有應(yīng)對業(yè)務(wù)高速成長、從無到有建立機(jī)構(gòu)和管理大型組織的經(jīng)驗,卻在帶領(lǐng)團(tuán)隊從優(yōu)秀到卓越和挫敗型經(jīng)驗這兩方面有嚴(yán)重缺失,而這兩類經(jīng)驗對于客觀的審視自我非常有價值。

  誤區(qū)四:篤信本性難移,排斥拓展個人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

  光輝合益研究發(fā)現(xiàn)大部分成功的高管都能夠采用兩種以上不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格:指令、愿景、民主、親和、領(lǐng)跑或輔導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的改變或者拓展的難度在于很多人篤信江山易改本性難移,以做本色演員作為不改變的借口,無論任何時間、地點、聽眾,都是一種方式來展現(xiàn)自己或者影響他人。最近見到一位高管用對70后行之有效的權(quán)威式風(fēng)格來管理活力四射的90后,最后的結(jié)果是極其激烈的言語對抗和肢體沖突。其實領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的因地制宜與堅守個人價值觀并不沖突。能夠基于不同場景展現(xiàn)不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是一個領(lǐng)導(dǎo)者趨向成熟的表現(xiàn)。

  誤區(qū)五:戰(zhàn)略思維與生俱來。

  研究表明:戰(zhàn)略思維對于很多高管是“未經(jīng)發(fā)展的能力”而不是弱點,可以在實戰(zhàn)中通過訓(xùn)練獲得能力的快速提升。在經(jīng)濟(jì)高速增長時代,許多公司的CEO和管理團(tuán)隊只是公司戰(zhàn)略的分解以及執(zhí)行計劃的制定者,缺少參與公司戰(zhàn)略方向的制定和商業(yè)邏輯的錘煉,對于創(chuàng)始人或者董事長的戰(zhàn)略上的依賴司空見慣。許多中國企業(yè)的發(fā)展從單純的市場需求拉動而進(jìn)入創(chuàng)新驅(qū)動的智慧成長型階段,動態(tài)地制定和調(diào)整戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)對于企業(yè)的成功變得至關(guān)重要。

  走出誤區(qū)的三大對策

  對策一:建立“情境自我意識”。

  “認(rèn)識你自己!钡侨绾巫龅秸嬲淖晕艺J(rèn)知呢?了解自我不僅僅只是將鏡頭向內(nèi)聚焦,要了解自己,其中很重要的一個能力是建立“情境自我意識”,即建立由外而內(nèi)的視角,了解別人是如何看待你的,知道自己對他人的影響以及會對自己的行為造成影響的因素。

  具有高情境自我意識的領(lǐng)導(dǎo)者,更容易聚焦當(dāng)下,他們可以迅速適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者必須意識到:同樣的一個行為在不同的群體或者場合會產(chǎn)生截然不同的影響。比如在一個新產(chǎn)品的定價策略討論會議上,對于市場總監(jiān)所提出的高端定位產(chǎn)品策略,你作為銷售總監(jiān)婉轉(zhuǎn)表達(dá)與之相反的意見,這種做法在寶潔公司可能會被對方認(rèn)為是一種對他人的尊重以及善于表達(dá),但在通用電氣公司或許會被同事看作魄力不足。

  對策二:善于尋找反饋但不囿于反饋。

  尋找反饋首先要有開放的心態(tài),將反饋視為禮物,要知道人們本來就不喜歡提供反饋,更不愿意對那些不愿意聆聽、接受意見的人提供反饋。因此不管反饋是什么,請欣然接受,不要急于反駁、解釋或爭辯。另一方面,任何事情過猶不及,如果過度依賴他人的反饋,不對其加以區(qū)分,可能會極大程度的降低或抹殺反饋原本可以帶來的好處,導(dǎo)致自我懷疑、沒有反饋寸步難行等情況。

  對高管而言,尋求反饋的難點在于如何營造一個讓大家愿意反饋的氛圍。在幫助某企業(yè)高管團(tuán)隊之間加深理解、達(dá)成共識的研討會上,我們要求參會人員每人寫下“在你心目中,CEO五個最為與眾不同的特質(zhì)”,同時也讓CEO自己寫出答案,結(jié)果卻相去甚遠(yuǎn)。這也就是企業(yè)內(nèi)部360度評估真正的意義所在,讓組織中的管理者不再是一個個孤立的個體,而是與人互動中的鮮活生命。遺憾的是,許多企業(yè)的360度評估淪為了績效評估和考核的工具。

  對策三:讓反思成為常態(tài)。

  能否最大化利用他人反饋的價值將取決于是否有系統(tǒng)化的反思。系統(tǒng)化反思的第一步是進(jìn)行自我清查,你有什么明顯的優(yōu)點?你有哪些缺點?我們的目標(biāo)就是減少或消除別人能看到的、但你自己看不到的一些問題。第二步,對結(jié)果進(jìn)行反思,別人為什么如此看待我?哪些經(jīng)驗促成了我的行為模式?借助對事情結(jié)果的反思來確定哪些地方對你來說改變是相對輕松和困難的。第三步,反思當(dāng)前的態(tài)度,深入探尋自己內(nèi)心深處的起心動念,將有助于你調(diào)整自己的行為和態(tài)度。

  探索自我、了解自我是個充滿痛苦和艱辛的過程,這是一個主動自我選擇的過程。作為領(lǐng)導(dǎo)者如果愿意放下過去的光環(huán),勇敢地轉(zhuǎn)身,認(rèn)識“背面的我”,同時不斷探索激發(fā)“未認(rèn)知的我”,這將會是由內(nèi)而外推動自我改變的偉大力量,同時能夠?qū)M織、對團(tuán)隊、對他人產(chǎn)生有益的影響。

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